如何加速收益生产力的引擎

 

 作者:IDeaS咨询服务部总监Paul Van Meerendonk

 

 我一直都在不遗余力地宣传以客户为中心的收益策略裨益良多。如果能有强大的收益管理引擎,便能扩大收益产量。

 

 如今,市面上有许多的数据分析解决方案,但我们该从何着手呢?向钱看齐的话,起点就我们衣食父母——客户。以最诱人的价格打造恰当的产品组合,让客户不断光顾,酒店才能达到有持续不断的收入的终点,即便在艰难的时期也能生存下去。

 

 收益生产力引擎的概念,提炼自W. Timothy Gallwey的畅销书《The Inner Game of Tennis》。拿网球比赛打比方,网球并不只是一种考验耐力与技术的体育项目,它也是一种心理战。酒店的收益生产力引擎也是如此。任何酒店打收益仗的时候,都必须弄清自己的收益心理:确保收益业绩能够与收益耐力相当,打球技术好有用,可耐力不行必输。耐力好但没技术,也不会赢。酒店收益管理的仗是一场持久战收益生产力引擎能缩短意识和行动之间距离,促使酒店以更具备经济效益的方式更快获得更丰厚的回报,同时也能更多赢得团队的支持与员工的认同和投入。

 

 再举个小例子:如果把提升企业收益的过程看做是一次驾车前行的旅程,那么收益生产力引擎就是车上的导航系统。那么提升收益的生产力有哪些环节呢?我按照“旅程”的英文单词“journey”,总结出七大环节:J.O.U.R.N.E.Y。

 

 Justify(寻求改变理由):企业内外有哪些现状决定了有必要做出改变?或许是市场条件发生了变化,比如经济的复苏或衰退。或许是内部流程低效、陈旧、耗时费力,导致人才流失。或许企业配备的技术只能应付基本需求,仅用于处理预订和分销,但你知道酒店可以通过深入挖掘数据,获得更多价值。

 

 Opportunities (机会):从旁观者的角度看待自己和酒店。以全新的视角,寻找可以进入的新细分市场,或者改进机会,从而让不同业务部门更好地协同工作。下决心对收益策略做出积极改变,确保使用现代的技术去解决业务挑战。创造一个实际的路线图,概括目标和对应要实现的成果。一旦团队所有成员都按照同样的策略路径前行,企业就会拥有做出改变所需要的资源和所有成员为之努力的势头。

 

 Understand(理解):条条大路通罗马。实现目标可以走的路有很多。要熟悉所有可行方案,并寻找符合业务目标的技术方案。数据会说话,不要相信天花乱坠的宣传或假设的成果,而要利用验证过的数据,去看实际的成果。要知道,不同收益管理系统的设计本就不同,足够精细的解决方案才能够奠定一个牢固的基础,让您在提升收益的过程中能利用自己与周围市场的数据进行大量的分析,从而评估企业的表现。

 

 Retain(留住人才):在提升收益的过程中,不可避免地需要从长期角度去激励和鞭策员工。如果不把企业做出改变的新方向和目标及时告诉员工,他们中的很多人就会倾向于按照原来的方法去工作,拒绝改变。对企业领导而言,很重要的一点是为员工配备先进的技术系统,帮助他们个人取得发展,让他们更好地为企业做出贡献。员工对企业变革愿景黏度越高,他们参与到变革过程中的积极性就越高,反过来也就让他们将自己的个人目标同企业的目标绑定起来。这些工作能提高企业现代技术投资的收益回报率(详细见https://www.4hoteliers.com/features/article/11807 此文章),也为实现高效率和赢得团队支持奠定了最佳操作方法和标准。

 

 Nimble(敏捷灵活):保持灵活,能让企业快速根据变化做出调整。从收益管理的角度来说,也就是确保让企业的流程和标准尽可能地聚焦且能随机应变。比如:您是否曾经有某位收益经理特别擅长使用Excel,能用宏、VBA、数据透视表和其他狂拽酷炫的功能,可以做出一系列惊为天人的报表?是不是这样的人才走了以后,便没人懂那些报表是怎么弄的?这就是“敏捷灵活”的反例。企业一定要不惜任何代价防止此类事情发生。所以一定要保证所采用的技术方法敏捷灵活,推行的技术能够适应不断变化的内外市场节奏。

 

 Experience(经验):一方面,成功推行和调整技术离不开员工的经验和企业既有的流程;另一方面,也离不开技术供应商的经验。关键在于,管理者如何客观地审视企业的策略。结合数据分析。利用经验,并结合实际情况,以达成最优结论。

 

 Yield(成效):企业所做的选择最终带来了怎样的成效?这完全取决于是否使用了正确的评判标准,去加速实现目标的进程。有很多“非黑即白”的指标都需要审视,比如每个可售资产对应收益的变化,以及平均房价等。是否有什么市场因素帮助你们取得了成功?还是所用的新技术带来了这些成果?基于分析的解决方案更容易评估,因为对应的结果都可以科学地加以量化。在人工操作状态下,评估成效的因缘会很困难,可能取决于员工个人的技术水平而定。比如:某酒店在换了一位收益经理之后,继任的人是否能实现相同的成效?此外,酒店还需要审视与员工绩效相关的那些“处于灰色地带”的指标,也就是非直接的益处。人员的效率、士气、各部门间的协同工作状态都很难评估,但如果员工开始花更多时间去做策略性的工作,尤其是打破各个部门间的“筒仓”而互相协作,那就可以看做是一个积极的信号。

 

 按以上所述的J.O.U.R.N.E.Y环节去提高收益的过程,等于给酒店按上一个匹配其自身情况和策略的收益生产力引擎。最终,这就不再只是赢一局“网球比赛”的问题了,而是要赢得整个大满贯,创造一种可持续的、以客户为中心的收益策略,能让企业在每一局、每一盘、每一赛中都战胜对手。

0 条回复 A 作者 M 管理员
    所有的伟大,都源于一个勇敢的开始!
欢迎您,新朋友,感谢参与互动!欢迎您 {{author}},您在本站有{{commentsCount}}条评论